Kaizen não é coisa de indústria.
O ciclo PDCA resolve problema onde existe processo — hospital, transportadora, laboratório, escritório, hotel. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com seu Diagrama A3 fechado.
Redução do Tempo de Liberação de Quartos (Housekeeping) no Altavia Hotel Centro
Hotelaria — Governança / Housekeeping · Mar/2026 – Ago/2026
Planejar
O quarto só ficava pronto 74 minutos após o check-out, e a observação no Gemba mostrou que o tempo se perdia esperando enxoval e inspeção, não na limpeza.
A equipe de governança do Altavia Hotel Centro, hotel de 180 quartos com ocupação média de 78%, partiu de um incômodo diário: o quarto só ficava liberado no sistema, em média, 74 minutos após o check-out, e a fila de check-in no lobby chegava a 25 hóspedes nos fins de semana. A líder Camila Andrade, coordenadora de governança, levantou 8 semanas de registros do PMS e confirmou o patamar de 74 minutos, com apenas 62% dos quartos prontos até as 15h e 380 liberações acima de 60 minutos por mês. A meta ficou clara: chegar a 45 minutos até 28/08/2026, sem contratar ninguém e sem perder padrão de limpeza. No Gemba, cronometrando 40 liberações ao lado das camareiras, a equipe viu que a limpeza em si era estável, cerca de 28 minutos: o tempo se perdia esperando enxoval e na fila de inspeção. O Pareto das 380 ocorrências apontou espera de enxoval (31,1%) e falta de sequenciamento (23,9%) somando 55% dos casos, e os 5 Porquês confirmaram as duas causas-raiz. O plano 5W2H fechou com 7 ações e R$ 19.600 dos R$ 25 mil orçados.
P1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para a área e para o cliente?
O Altavia Hotel Centro (180 quartos, ocupação média de 78%) libera o quarto, em média, 74 minutos após o check-out, segundo os registros do PMS de mar–mai/2026, com 380 liberações acima de 60 minutos por mês. Nos picos de fim de semana (~95 check-outs), a fila de check-in no lobby chega a 25 hóspedes, com espera média de 40 minutos após as 15h. O impacto mensal: R$ 9,45 mil de early check-in não vendido, R$ 6,8 mil de hora extra da governança e nota de limpeza de 8,1 nas OTAs, abaixo do padrão 8,5 da rede.
P2 Quem sofre com o problema e por que resolvê-lo agora é importante?
Sofrem o hóspede que chega às 15h e espera no lobby, a recepção que trabalha sem previsibilidade de liberação, o comercial que deixa de vender early check-in e a gestão do hotel, que vê a reputação cair. Resolver agora importa porque a nota nas OTAs está em 8,1 contra o padrão 8,5 da rede, e cada mês custa R$ 9,45 mil de receita perdida mais R$ 6,8 mil de hora extra.
P3 Qual é a situação atual, com dados históricos?
A folha de verificação de 8 semanas no PMS (S14–S21, abr–mai/2026) mostrou média de 74 minutos, oscilando entre 71 e 79, um patamar alto e estável, com só 62% dos quartos prontos até as 15h. A estratificação revelou onde dói: sábados e domingos de pico (~95 check-outs) sobem a 88 minutos, contra 68 em dias úteis. O tempo de limpeza em si é estável, cerca de 28 minutos: o problema se concentra na espera de insumos e na fila de inspeção.
P4 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)
Reduzir o tempo médio entre o check-out e o quarto liberado no sistema de 74 para 45 minutos (queda de 39%) até 28/08/2026, mantendo o padrão de limpeza (recall ≤ 2%) e sem ampliar o quadro de camareiras, com orçamento aprovado de R$ 25 mil.
P5 Qual é o escopo? Quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?
O escopo vai do registro do check-out no PMS até o quarto limpo e inspecionado, liberado no sistema, nos 12 andares do hotel; ficam fora reformas, o contrato da lavanderia, política de tarifas e o Altavia Hotel Pampulha, que recebe o padrão depois. A equipe é liderada por Camila Andrade (coordenação de governança), com Sônia Ferraz (governanta executiva), Jorge Nascimento (recepção), Luciana Prates (lavanderia) e Marcos Vinícius Dutra (manutenção). O patrocinador é Eduardo Vilaça, diretor de operações da Altavia Hotéis, com apoio direto de Patrícia Lemos, gerente geral da unidade.
P6 Quais são as causas potenciais do problema?
O Ishikawa, construído em workshop com a equipe completa em 28/05, levantou causas em todas as espinhas: no método, sequência fixa por corredor, inspeção 100% em lote e reposição de amenities centralizada no almoxarifado; no material, enxoval entregue em lote por tipo de peça e amenities em falta no andar; na mão de obra, camareiras sem visibilidade das chegadas e novatas sem treino no padrão. Completam a lista a capacidade da lavanderia concentrada à tarde, ordens de manutenção abertas só na inspeção, o status de limpo marcado antes da inspeção e os picos de 95 check-outs no fim de semana.
P7 Quais causas-raiz foram priorizadas e comprovadas — e com qual evidência?
Duas causas-raiz foram comprovadas no local. Primeira: a lavanderia entrega o enxoval em lotes por tipo de peça, sem kit por quarto; a cronometragem de 40 liberações (25 a 29/05) mostrou quartos com limpeza pronta parados 24 minutos em média esperando enxoval, e o quarto 512 ficou 38 minutos nessa situação. Segunda: as camareiras seguem sequência fixa por corredor, sem enxergar a previsão de chegadas que já existe no PMS; no teste de 03/06, a camareira que seguiu a sequência pelas chegadas liberou os 6 quartos com hóspede previsto antes das 14h30, contra 2 na sequência tradicional, enquanto o quarto 907 foi limpo por último com o hóspede esperando 55 minutos no lobby. Juntas, as duas respondem por 55% das 380 ocorrências do Pareto (209 casos); somando a inspeção em lote, chega-se a 70% do problema.
P8 Qual é o plano de ação (5W2H) para atacar as causas-raiz?
O 5W2H fechou com 7 ações e R$ 19.600 dos R$ 25 mil orçados, cada uma atacando uma causa comprovada: kits de enxoval por quarto montados na lavanderia, com entregas às 10h e 13h (Luciana, até 03/07); sequenciamento das camareiras pela previsão de chegadas enviada pela recepção às 8h, 12h e 15h (Jorge e Sônia, até 03/07); inspeção por amostragem no lugar da inspeção 100% em lote (Sônia, até 06/07); e carrinho de amenities por andar com reposição noturna (Sônia e Marcos, até 10/07). Completam o plano a ronda preventiva de manutenção e o painel de status no PMS, com tudo testado primeiro num piloto de 3 andares antes de expandir.
Executar
Piloto de duas semanas em 3 andares fechou em 46 minutos e liberou a expansão para os 12 andares até 31/07.
Antes de mudar o hotel inteiro, a equipe testou tudo junto num piloto de duas semanas, de 06 a 19/07/2026, nos andares 4 a 6 (45 quartos), com critério de sucesso combinado: tempo médio até 50 minutos e recall de limpeza até 2%. O piloto fechou em 46 minutos, com recall de 1,4% e 93% dos quartos prontos até as 15h. Dois ajustes de percurso foram feitos no caminho: o quadro de prioridades saiu da planilha e virou quadro branco na copa de cada andar, e a amostragem da inspeção ficou restrita às camareiras seniores. Aprovado o piloto, a expansão para os 12 andares foi concluída em 31/07. As 22 camareiras e 3 supervisoras foram treinadas até 14/08, e cada etapa ficou registrada em fotos, folhas de verificação e nos próprios registros do PMS.
D1 As ações do plano foram executadas conforme previsto? O que foi feito, por quem e quando?
Sim. As 4 ações principais entraram juntas no piloto dos andares 4 a 6 (45 quartos), de 06 a 19/07/2026: kits de enxoval com entregas às 10h e 13h (Luciana), sequenciamento pela previsão de chegadas enviada pela recepção às 8h, 12h e 15h (Jorge e Sônia), inspeção por amostragem e carrinho de amenities por andar (Sônia e Marcos). Com o piloto aprovado em 46 minutos, recall de 1,4% e 93% dos quartos prontos até as 15h, a expansão para os 12 andares foi concluída em 31/07, dentro do prazo do plano.
D2 Houve desvios ou ajustes em relação ao plano? Quais e por quê?
Dois ajustes de percurso, sem mudar o plano nem os números: o quadro de prioridades, previsto em planilha, virou quadro branco na copa de cada andar, porque as camareiras não tinham acesso rápido ao computador durante o turno. E a inspeção por amostragem passou a valer só para as camareiras seniores (1 em cada 5 quartos), mantendo inspeção 100% para as novatas até dominarem o padrão.
D3 Quem foi treinado ou comunicado sobre as mudanças? Como?
As 22 camareiras e as 3 supervisoras foram treinadas nos novos padrões até 14/08, com lista de presença assinada. Lavanderia e recepção foram comunicadas nas reuniões de virada de turno, e a gerência geral acompanhou o andamento no quadro de gestão à vista da governança.
D4 Quais evidências registram a execução?
Folhas de verificação da entrega dos kits (10h e 13h) e do envio da previsão de chegadas nos 3 horários; fotos antes e depois dos carrinhos de andar e da rouparia; registros de treinamento assinados; e os registros de horário do PMS, que documentam cada liberação do piloto e da expansão.
Checar
Hotel consolidado em 43 minutos, abaixo da meta de 45, com 96% dos quartos prontos até as 15h e nota 8,7 nas OTAs.
Com a melhoria rodando nos 12 andares, a equipe acompanhou o indicador dia a dia no quadro da governança. As médias diárias de 12 dias úteis (03 a 18/08) ficaram entre 40 e 48 minutos, consolidando 43 minutos de média, abaixo da meta de 45 e bem longe dos 74 do início. O % de quartos prontos até as 15h saltou de 62% para 96%, e a nota de limpeza nas OTAs subiu de 8,1 para 8,7. O recall de limpeza ficou em 1,4%, dentro do limite de 2%, provando que a velocidade não custou qualidade. Até o pico de casa cheia de 15/08, com 92% de ocupação, foi absorvido com 47 minutos graças ao reforço preventivo da véspera. O controller da unidade validou o ganho de R$ 180 mil/ano, entre early check-in recuperado e hora extra evitada.
C1 O resultado foi confirmado com dados? Compare o depois com a situação inicial.
Sim. Após a expansão aos 12 andares, concluída em 31/07, as médias diárias de 12 dias úteis (03 a 18/08) ficaram entre 40 e 48 minutos, com média consolidada de 43 minutos contra os 74 minutos da situação inicial. O % de quartos prontos até as 15h subiu de 62% para 96%.
C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?
A meta de 45 minutos foi superada: o tempo caiu de 74 para 43 minutos, queda de 42%. O ganho validado pelo controller é de R$ 180 mil/ano, sendo R$ 9,45 mil/mês de early check-in recuperado e R$ 5,55 mil/mês de hora extra da governança evitada, e a nota de limpeza nas OTAs subiu de 8,1 para 8,7 em agosto/2026.
C3 As ações executadas explicam o resultado? Houve efeito colateral em outro indicador?
Sim, o resultado acompanha diretamente as ações: a espera de enxoval e a fila de inspeção sumiram das folhas de verificação, enquanto o tempo de limpeza em si seguiu estável em cerca de 28 minutos, exatamente como a análise previa. Sem efeito colateral: o recall de limpeza ficou em 1,4% (limite de 2%) e o pico de casa cheia de 15/08 (92% de ocupação) foi absorvido com 47 minutos graças ao reforço preventivo.
C4 Se a meta não foi atingida (total ou parcialmente), o que a verificação mostrou?
A meta foi atingida integralmente e registrada no fechamento do A3 em 28/08/2026, portanto nada volta como pendência deste giro. A verificação financeira formal do ganho de R$ 180 mil/ano está prevista para fev/2027, após 6 meses de sustentação, e o terceiro item do Pareto, pendências de manutenção no quarto (68 ocorrências/mês), fica registrado como candidato ao próximo giro.
Agir
Quatro POPs publicados, carta de controle no quadro da governança e padrão em replicação no Altavia Hotel Pampulha.
Para o resultado não escorregar de volta, o novo jeito de trabalhar virou padrão: quatro POPs publicados e treinados com as 22 camareiras e 3 supervisoras até 14/08, com registro assinado. O tempo de liberação passou a ser acompanhado numa carta de controle simples no quadro de gestão à vista, com linha central de 43 minutos e faixa de 34 a 52. No handover de 28/08/2026, a gestão passou a Patrícia Lemos, gerente geral, com Sônia Ferraz, governanta executiva, como dona operacional do dia a dia. Um plano de reação com 4 gatilhos define o que fazer se o indicador piorar, sempre na sequência conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar. O padrão completo seguiu para o Altavia Hotel Pampulha, com implantação prevista para set/2026. E o próximo giro do ciclo já tem alvo: as pendências de manutenção no quarto, terceiro item do Pareto.
A1 O novo jeito de trabalhar foi padronizado? (POP / instrução de trabalho)
Sim, quatro padrões foram publicados e treinados: POP de montagem e entrega dos kits de enxoval (10h e 13h), POP de sequenciamento com a previsão de chegadas das 8h, 12h e 15h, checklist de inspeção por amostragem (1 em 5 para seniores, 100% para novatas) e rotina do carrinho de amenities com reposição noturna. As 22 camareiras e 3 supervisoras concluíram o treinamento em 14/08, com registro assinado.
A2 Como o resultado será monitorado daqui pra frente — e quem é o dono do processo?
O tempo de liberação segue no quadro de gestão à vista da governança, numa carta de controle simples com linha central de 43 minutos e faixa de 34 a 52, ao lado do % de quartos prontos até as 15h (padrão ≥ 95%), da entrega dos kits no prazo, do recall semanal (≤ 2%), e mensalmente da nota nas OTAs (≥ 8,5) e da hora extra (≤ R$ 1,5 mil/mês). Desde o handover de 28/08/2026, a dona do processo é Patrícia Lemos, gerente geral, com Sônia Ferraz, governanta executiva, na gestão do dia a dia: revisão mensal nos 3 primeiros meses e trimestral depois.
A3 Qual o plano de reação se o indicador voltar a piorar?
O plano de reação tem 4 gatilhos com ação padrão: dia acima de 52 minutos exige contenção em 30 minutos; 5 dias seguidos acima de 43 minutos, ou 3 dias com menos de 95% dos quartos prontos até as 15h, disparam diagnóstico em 24h; item crítico fora do padrão (kit atrasado, previsão não enviada, carrinho incompleto) é tratado no mesmo turno; e ocupação prevista acima de 90% aciona reforço preventivo na véspera. A sequência é sempre a mesma: conter, diagnosticar, corrigir, verificar e registrar.
A4 Quais lições ficaram, onde a melhoria pode ser replicada — e qual o próximo giro do ciclo?
A lição central: o tempo não estava na limpeza, estável em cerca de 28 minutos, e sim na espera de insumos e na fila de inspeção; abastecer no ponto de uso e sequenciar pela chegada do cliente vale para qualquer operação de serviço com janela de entrega. O padrão completo (POPs, monitoramento e plano de reação) foi enviado ao Altavia Hotel Pampulha, com implantação prevista para set/2026. O próximo giro do PDCA ataca as pendências de manutenção no quarto, terceiro item do Pareto com 68 ocorrências/mês.
O tempo médio de liberação de quartos caiu de 74 para 43 minutos após a expansão da melhoria aos 12 andares (meta: 45), com 96% dos quartos prontos até as 15h e a nota de limpeza nas OTAs subindo de 8,1 para 8,7. O ganho validado é de R$ 180 mil/ano, somando receita de early check-in recuperada e redução de hora extra da governança, e o padrão completo já está em replicação no Altavia Hotel Pampulha.
Pronto pra girar o seu ciclo?
Use este case como referência de profundidade — descreva com fatos e números, comprove a causa com evidência, confirme o ganho e padronize.