Kaizen não é coisa de indústria.
O ciclo PDCA resolve problema onde existe processo — hospital, transportadora, laboratório, escritório, hotel. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com seu Diagrama A3 fechado.
Redução do Tempo de Permanência no Pronto Atendimento (Porta-Alta)
Assistencial — Pronto Atendimento · Jul/2026 – Dez/2026
Planejar
Paciente simples esperava 4,9 horas para receber alta, e duas esperas concentravam 68,5% do problema.
A líder do Pronto Atendimento reuniu a equipe diante de um incômodo diário: dos 9.800 atendimentos/mês, os pacientes de baixa complexidade (verde/azul) esperavam em média 4,9 horas da entrada à alta, com picos de 7,8 horas, quase o dobro da referência interna de 2,5 horas. A evasão chegava a 6,2% (cerca de 610 pacientes/mês desistiam antes do atendimento) e o impacto era estimado em R$ 96 mil/mês. Os registros de horário do sistema do hospital, de jan/2025 a jun/2026, confirmaram o cenário, e a observação no Gemba com folha de verificação registrou 540 ocorrências de espera prolongada. O Pareto mostrou que espera por resultado de laboratório (39,6%) e por reavaliação médica (28,9%) somavam 68,5% dos casos, e os 5 Porquês chegaram a duas causas-raiz: falta de prazo combinado e fila prioritária com o laboratório, e falta de um fluxo rápido com checklist para o paciente simples. A meta ficou definida: reduzir o porta-alta de 4,9 para 2,5 horas (−49%) até 11/12/2026, mantendo a segurança do paciente, com orçamento de R$ 25 mil e patrocínio da Diretoria Assistencial.
P1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para a área e para o cliente?
O Pronto Atendimento realiza 9.800 atendimentos/mês, e os pacientes de baixa complexidade (classificação verde/azul) levavam em média 4,9 horas da entrada à alta, com picos de 7,8 horas e 38% dos casos acima de 6 horas de permanência. O problema ocorre desde pelo menos jan/2025, segundo os registros do sistema do hospital, e se concentra no turno das 18h às 23h (57% dos casos). O impacto estimado é de R$ 96 mil/mês entre receita perdida por evasão e horas extras.
P2 Quem sofre com o problema e por que resolvê-lo agora é importante?
Quem mais sofre é o paciente simples e seus acompanhantes: cerca de 610 pessoas por mês (6,2%) desistiam do atendimento antes de serem vistas. A superlotação também sobrecarrega a equipe do PA e preocupa a Gestão do setor e a Diretoria Assistencial. Resolver agora é urgente porque a espera está quase o dobro da referência interna de 2,5 horas e o prejuízo se acumula todo mês.
P3 Qual é a situação atual, com dados históricos?
Os registros de horário do sistema do hospital, de jan/2025 a jun/2026 e cobrindo 100% dos casos, confirmaram a média de 4,9 horas, com picos de 7,8 horas e 38% dos pacientes acima de 6 horas. Antes de usar os dados, a equipe conferiu os registros no local e a medição confirmou que os horários batiam com a realidade. A estratificação por turno, dia e classificação mostrou concentração no turno das 18h às 23h (57% dos casos).
P4 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)
Reduzir o tempo médio porta-alta dos pacientes verde/azul de 4,9 para 2,5 horas (−49%) até 11/12/2026, mantendo integralmente os protocolos assistenciais e a segurança do paciente. Como metas de apoio: permanência acima de 6 horas de 38% para 10% e evasão de 6,2% para 2,5%.
P5 Qual é o escopo? Quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?
O escopo cobre o Pronto Atendimento adulto, pacientes verde/azul, da triagem à alta, incluindo os exames de laboratório e imagem originados no PA; ficam de fora os pacientes graves, a gestão de leitos, obras e contratações. A líder do Kaizen é a Enf. Camila Freitas (Enfermagem do PA), com Dr. André Sales (Corpo Clínico), Bruno Teixeira (Laboratório) e Thiago Ramos (Qualidade) na equipe. O patrocínio é de Mariana Castro (Diretoria Assistencial), com orçamento aprovado de R$ 25 mil.
P6 Quais são as causas potenciais do problema?
No Gemba, a equipe organizou as causas potenciais num diagrama de Ishikawa com 6 categorias: falta de fluxo rápido para pacientes simples e reavaliação sem padrão (Método), plantão noturno subdimensionado e variação de conduta entre médicos (Mão de obra), sistema lento e equipamento de imagem em manutenção (Máquina), falta de kits e insumos (Material), ausência de painel e de alerta de espera (Medição) e superlotação com picos noturnos (Meio ambiente).
P7 Quais causas-raiz foram priorizadas e comprovadas — e com qual evidência?
A folha de verificação com 540 ocorrências gerou um Pareto: espera por resultado de laboratório (39,6%) e espera por reavaliação médica (28,9%) somam 68,5% dos casos. Os 5 Porquês, confirmados pela medição no local, chegaram a duas causas-raiz: falta de fila prioritária e de prazo combinado com o laboratório, cujo resultado leva em média 94 minutos para chegar ao PA, e falta de um fluxo rápido com checklist de reavaliação e alta para o paciente verde/azul, que hoje disputa a mesma fila dos casos graves.
P8 Qual é o plano de ação (5W2H) para atacar as causas-raiz?
O plano 5W2H priorizou as ações de maior impacto e menor esforço, somando cerca de R$ 16 mil (teto de R$ 25 mil): etiqueta de prioridade e prazo combinado de 45 minutos com o laboratório (Bruno Teixeira, ago/2026), fluxo rápido para pacientes verde/azul (Dr. André Sales, set/2026), checklist de reavaliação e critérios de alta (Enf. Camila Freitas, set/2026) e painel de gestão à vista por turno (Thiago Ramos, out/2026). Três soluções de maior porte entraram com piloto controlado, e o ponto de coleta dedicado no PA ficou para uma fase 2.
Executar
Piloto de 2 semanas colocou em prática etiqueta de prioridade no laboratório, fluxo rápido e checklist de alta.
Com o plano 5W2H aprovado, a equipe partiu para o teste no próprio local de trabalho: um piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino. O laboratório passou a receber as amostras do PA com etiqueta de prioridade e prazo combinado de 45 minutos, os pacientes verde/azul entraram num fluxo rápido próprio e a reavaliação médica ganhou checklist com critérios objetivos de alta. Na primeira semana, o checklist foi ajustado com as sugestões dos médicos do plantão, e a etiqueta de prioridade rodou de forma manual até o sistema receber o campo específico. As equipes dos dois turnos foram treinadas com registro de presença, o laboratório pactuou o prazo em reunião e a recepção foi comunicada. O investimento ficou em cerca de R$ 16 mil, dentro do teto de R$ 25 mil.
D1 As ações do plano foram executadas conforme previsto? O que foi feito, por quem e quando?
As três ações centrais foram executadas conforme o plano: etiqueta de prioridade no laboratório com prazo combinado de 45 minutos (Bruno Teixeira), fluxo rápido para pacientes verde/azul (Dr. André Sales) e checklist de reavaliação com critérios de alta (Enf. Camila Freitas). Tudo foi testado num piloto de 2 semanas nos turnos diurno e vespertino, com investimento de cerca de R$ 16 mil, dentro do teto de R$ 25 mil.
D2 Houve desvios ou ajustes em relação ao plano? Quais e por quê?
Houve dois ajustes durante o piloto: na primeira semana, o checklist de reavaliação foi revisado com as sugestões dos médicos do plantão, que pediram critérios de alta mais objetivos, e a etiqueta de prioridade começou de forma manual até o sistema do hospital receber o campo específico. Nenhum ajuste alterou o escopo, o orçamento ou os números do plano.
D3 Quem foi treinado ou comunicado sobre as mudanças? Como?
As equipes de enfermagem e o corpo clínico dos turnos diurno e vespertino foram treinados no novo fluxo e no checklist, com lista de presença registrada. O laboratório participou de reunião de pactuação do prazo de 45 minutos e a recepção foi comunicada sobre a sinalização dos pacientes em fluxo rápido.
D4 Quais evidências registram a execução?
A execução ficou registrada nos horários do sistema do hospital, na folha de verificação preenchida turno a turno, nos checklists assinados pelos médicos e nas fotos do quadro de gestão à vista antes e depois. Os registros foram conferidos semanalmente pela líder do Kaizen.
Checar
O porta-alta caiu de 4,9 para 2,7 horas e a evasão de 6,2% para 3,1%, sem perda de segurança.
A verificação usou o mesmo indicador e a mesma fonte do início: os registros de horário do sistema do hospital. No piloto de 2 semanas, o porta-alta caiu de 4,9 para 2,7 horas (−45%) e a evasão recuou de 6,2% para 3,1%, sem perda de segurança assistencial. A queda veio exatamente das etapas atacadas, a espera pelo laboratório e a reavaliação médica, que concentravam 68,5% do problema. A meta de 2,5 horas ainda não foi totalmente atingida porque o piloto não cobriu o turno noturno, justamente onde se concentram 57% dos casos. O ganho projetado é de R$ 486 mil/ano, com payback de cerca de 3 meses, e o rollout para os três turnos ficou para o próximo giro, com conclusão até 11/12/2026.
C1 O resultado foi confirmado com dados? Compare o depois com a situação inicial.
Sim. No piloto de 2 semanas, o tempo porta-alta caiu de 4,9 para 2,7 horas, medido da mesma forma e pela mesma fonte do início (registros do sistema do hospital). No mesmo período, a evasão recuou de 6,2% para 3,1%.
C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?
A meta de 2,5 horas ainda não foi totalmente atingida: o piloto entregou 2,7 horas, uma redução de 45% que cobre a maior parte do caminho. Na evasão, a queda foi de 3,1 pontos percentuais (6,2% → 3,1%), rumo à meta de 2,5%. O ganho financeiro projetado é de R$ 486 mil/ano, com payback de cerca de 3 meses.
C3 As ações executadas explicam o resultado? Houve efeito colateral em outro indicador?
Sim: a queda veio exatamente das duas etapas atacadas pelo plano, a espera pelo resultado de laboratório e a reavaliação médica, que concentravam 68,5% do problema. Não houve efeito colateral: a segurança assistencial foi preservada e os protocolos clínicos foram mantidos integralmente.
C4 Se a meta não foi atingida (total ou parcialmente), o que a verificação mostrou?
A verificação mostrou resultado parcial: 2,7 horas frente à meta de 2,5 horas, porque o piloto rodou apenas nos turnos diurno e vespertino. O rollout para os três turnos, incluindo o noturno (onde se concentram 57% dos casos), entra no próximo giro do ciclo, com conclusão prevista até 11/12/2026.
Agir
Padrão publicado, painel por turno com dono definido e plano de reação garantem que o ganho não se perde.
Para o ganho não evaporar, o novo jeito de trabalhar virou padrão: checklist de reavaliação publicado no sistema do hospital, protocolo de fluxo rápido com enfermeiro navegador e prazo de 45 minutos formalizado com o laboratório. Um painel de gestão à vista mostra por turno os seis itens de controle, do porta-alta (meta de até 2,5 h) à evasão (até 2,5%), cada um com responsável definido, e a Gerência do PA assume como dona do processo em 11/12/2026. Se a média do turno passar de 3,0 horas ou o prazo do laboratório estourar, um plano de reação de 7 passos cronometrados entra em ação, com escalonamento em caso de recorrência. A lição que fica: gargalo em área de apoio exige prazo formal combinado, não boa vontade. O modelo já tem replicação prevista em outras unidades, e o próximo giro leva o fluxo rápido ao turno noturno.
A1 O novo jeito de trabalhar foi padronizado? (POP / instrução de trabalho)
Sim. O checklist de reavaliação com critérios objetivos de alta foi publicado no sistema do hospital como padrão de trabalho, o fluxo rápido verde/azul virou protocolo com enfermeiro navegador e o prazo de 45 minutos com o laboratório foi formalizado junto com a etiqueta de prioridade. As equipes foram treinadas no novo padrão com registro.
A2 Como o resultado será monitorado daqui pra frente — e quem é o dono do processo?
O painel automático do sistema mostra, por turno, seis itens: porta-alta (até 2,5 h), prazo do laboratório (até 45 min), pacientes verde/azul no fluxo rápido (mínimo de 80%), uso do checklist (100% dos casos), evasão (até 2,5%) e permanência acima de 6 h (até 10%), cada um com responsável definido. O dono do processo é a Gerência do Pronto Atendimento, que recebe a entrega formal em 11/12/2026.
A3 Qual o plano de reação se o indicador voltar a piorar?
Se a média do turno passar de 3,0 horas ou o prazo do laboratório estourar, dispara um plano de reação com 7 passos cronometrados: confirmação do alerta e identificação do gargalo em até 15 minutos, correção imediata e, em caso de recorrência (2 horas ou 3 turnos seguidos), escalonamento à gerência e à patrocinadora do projeto.
A4 Quais lições ficaram, onde a melhoria pode ser replicada — e qual o próximo giro do ciclo?
A lição central: gargalo em área de apoio, como o laboratório, se resolve com prazo formal combinado, não com boa vontade operacional. O modelo de fluxo rápido e prazo pactuado será replicado em outras unidades, e os próximos giros incluem o rollout no turno noturno, a validação dos ganhos com o Financeiro e a avaliação do ponto de coleta dedicado no PA numa fase 2.
No piloto de 2 semanas conduzido pela equipe do próprio Pronto Atendimento, o tempo porta-alta caiu de 4,9 h para 2,7 h (−45%) e a evasão recuou de 6,2% para 3,1%, sem perda de segurança assistencial. O ganho projetado é de R$ 486 mil/ano, com payback de cerca de 3 meses e trajetória compatível com a meta de 2,5 h.
Pronto pra girar o seu ciclo?
Use este case como referência de profundidade — descreva com fatos e números, comprove a causa com evidência, confirme o ganho e padronize.