Kaizen não é coisa de indústria.
O ciclo PDCA resolve problema onde existe processo — hospital, transportadora, laboratório, escritório, hotel. Veja o mesmo método aplicado em setores diferentes, cada projeto com seu Diagrama A3 fechado.
Redução do Tempo Médio de Reparo (MTTR) dos Equipamentos Críticos
Manutenção — Equipamentos Críticos · Jul/2026 – Dez/2026
Planejar
O time foi ao Gemba, mediu cada etapa do reparo e descobriu que quase dois terços do tempo de máquina parada era espera.
A planta tem 22 equipamentos críticos cujo tempo médio de reparo (MTTR) estava em 6,8 horas, quase o dobro da referência interna de 3,5 h, derrubando a disponibilidade para 91,2% contra meta de 95% e custando R$ 88 mil por mês em produção perdida. O líder do PCM montou um time com Manutenção Mecânica, Elétrica e Almoxarifado e, antes de opinar, foi medir: cerca de 90 ordens de serviço foram acompanhadas etapa por etapa, confirmando as 6,8 h/OS. O Pareto mostrou que aguardo de peças, execução e diagnóstico somavam 73,5% do tempo, e que as linhas 2 e 5 concentravam 58% das horas paradas. O Ishikawa levantou 18 causas potenciais e a priorização com a equipe destacou 5 para verificação no local. Os 5 Porquês e a observação no Gemba comprovaram duas causas-raiz: falta de gestão formal de sobressalentes (em 31 de 41 OS com espera, o item não tinha estoque mínimo) e ausência de roteiro padronizado de diagnóstico (seniores diagnosticavam em 0,6 h contra 1,5 h dos demais). Com as causas comprovadas, o plano 5W2H saiu com 8 ações, cada uma atacando uma causa, com dono e prazo definidos.
P1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para a área e para o cliente?
Os 22 equipamentos críticos da planta operavam com MTTR de 6,8 horas entre jan/2025 e jun/2026, com picos de até 12 horas, quase o dobro da referência interna de 3,5 h. Isso derrubava a disponibilidade para 91,2% (meta 95%) e gerava R$ 88 mil/mês em perda de produção, além de 280 h/mês em corretivas emergenciais. As linhas 2 e 5 concentravam 58% das horas paradas.
P2 Quem sofre com o problema e por que resolvê-lo agora é importante?
Quem sofre é a Produção das linhas 1 a 5, que perde produção a cada hora de máquina parada, além do Financeiro e do Almoxarifado, pressionados pelo custo de corretiva emergencial de R$ 63 mil/mês. Resolver agora era urgente: eram R$ 88 mil por mês escorrendo pelo ralo e a disponibilidade seguia abaixo da meta.
P3 Qual é a situação atual, com dados históricos?
A medição no local confirmou a linha de referência de 6,8 h/OS, em cerca de 90 ordens de serviço corretivas acompanhadas entre 10/08 e 04/09/2026, batendo com o histórico de jan/2025 a jun/2026. A estratificação por linha mostrou Linha 2 (89 h/mês) e Linha 5 (74 h/mês) concentrando 58% das 280 h/mês paradas, à frente da Linha 1 (48 h), Linha 3 (41 h) e Linha 4 (28 h).
P4 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)
Reduzir o MTTR dos equipamentos críticos de 6,8 para 3,5 horas (−49%) até 11/12/2026, sem aumento do custo total de manutenção e mantendo integralmente os padrões de segurança LOTO (bloqueio e etiquetagem).
P5 Qual é o escopo? Quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?
Escopo: os 22 equipamentos críticos das linhas 1 a 5, o fluxo completo da OS corretiva, a logística de sobressalentes e os padrões de diagnóstico; fora do escopo ficaram a preditiva por sensoriamento, os equipamentos classe B e C e trocas de equipamento. A equipe é liderada por Thiago Ramos (PCM), com José Carlos Dias (Manutenção Mecânica), Renata Borges (Manutenção Elétrica) e Fábio Antunes (Almoxarifado), com apoio de Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção). O patrocinador é Eduardo Lima (Gerência Industrial), com orçamento aprovado de R$ 25 mil.
P6 Quais são as causas potenciais do problema?
O Ishikawa, construído em reunião no dia 18/09/2026 com quem vive o problema, levantou 18 causas potenciais nos 6M: destaque para itens críticos sem estoque mínimo, diagnóstico sem roteiro padronizado, almoxarifado sem endereçamento, cadastro peça×equipamento desatualizado e poucos técnicos aptos ao diagnóstico.
P7 Quais causas-raiz foram priorizadas e comprovadas — e com qual evidência?
A priorização com a equipe destacou 5 causas, e duas foram comprovadas como raiz pelos 5 Porquês e pela medição direta no local: em 31 das 41 OS com espera de peça (76%), o item não tinha estoque mínimo cadastrado; e o diagnóstico levava 0,6 h com técnicos seniores contra 1,5 h com os demais (2,5 vezes mais). O Pareto de 87 OS reforçou o alvo: aguardo de peças (2,3 h), execução (1,6 h) e diagnóstico (1,1 h) somam 73,5% do MTTR.
P8 Qual é o plano de ação (5W2H) para atacar as causas-raiz?
O 5W2H desdobrou 8 ações, cada uma atacando uma causa comprovada: kits de peças críticas por equipamento (Fábio Antunes, R$ 14 mil), guias de diagnóstico para os 8 modos de falha mais frequentes e treinamento dos 12 técnicos (Renata Borges, R$ 2 mil), escala de técnico de referência por turno, 5S com endereçamento do almoxarifado (José Carlos Dias) e política de estoque mín/máx para 120 itens críticos. A preditiva por sensoriamento ficou registrada para um próximo ciclo.
Executar
Piloto nas duas piores linhas: MTTR de 7,4 para 3,6 horas em 4 semanas.
Em vez de mudar a fábrica inteira de uma vez, o time testou as soluções em piloto nas linhas 2 e 5, justamente as duas com mais horas paradas. Os kits de peças críticas foram montados por equipamento, os guias de diagnóstico foram escritos para os 8 modos de falha mais frequentes e os 12 técnicos foram treinados, com a escala de técnico de referência por turno entrando em vigor no mesmo período. Houve ajuste de rota: dois kits precisaram ser revisados porque a lista inicial não cobria um dos modos de falha, e os guias ganharam fotos das peças no ponto de uso após sugestão dos técnicos do 2º turno. O almoxarifado passou pelo 5S com endereçamento e os 120 itens críticos ganharam estoque mín/máx. Tudo ficou registrado em folhas de verificação, fotos de antes e depois e apontamentos por etapa no CMMS. Após as 4 semanas de piloto, as ações foram replicadas às linhas 1, 3 e 4 a partir de 23/11/2026, com R$ 19,5 mil investidos dos R$ 25 mil aprovados.
D1 As ações do plano foram executadas conforme previsto? O que foi feito, por quem e quando?
Sim, as 8 ações do 5W2H foram executadas: kits de peças críticas montados por equipamento (Fábio Antunes), guias de diagnóstico e treinamento dos 12 técnicos (Renata Borges), escala de técnico de referência por turno, 5S com endereçamento do almoxarifado e estoque mín/máx para 120 itens (José Carlos Dias e Fábio Antunes). O piloto rodou 4 semanas nas linhas 2 e 5, e a replicação às linhas 1, 3 e 4 começou em 23/11/2026, com R$ 19,5 mil gastos dos R$ 25 mil aprovados.
D2 Houve desvios ou ajustes em relação ao plano? Quais e por quê?
Houve dois ajustes durante o piloto, sem mudar o plano de fundo: dois kits foram revisados porque a lista inicial de peças não cobria um dos modos de falha mais frequentes, e os guias de diagnóstico ganharam fotos das peças no ponto de uso, sugestão dos próprios técnicos do 2º turno. Nenhum ajuste estourou prazo nem orçamento.
D3 Quem foi treinado ou comunicado sobre as mudanças? Como?
Os 12 técnicos das equipes de manutenção foram treinados nos guias de diagnóstico e no apontamento correto de status da OS, com registro de presença. A equipe do Almoxarifado foi treinada na rotina de kits e na política de estoque mín/máx, e a Produção das linhas 1 a 5 foi comunicada nas reuniões de rotina e pelo quadro de gestão à vista.
D4 Quais evidências registram a execução?
A execução ficou registrada em folhas de verificação das OS do piloto, listas de presença dos treinamentos, fotos de antes e depois do almoxarifado com o endereçamento implantado e os apontamentos por etapa no CMMS (software de gestão da manutenção), que permitem comparar o antes e o depois na mesma forma de medir.
Checar
Os dados do CMMS confirmaram: MTTR de 3,6 horas no piloto, praticamente a meta de 3,5 h.
A verificação usou o mesmo indicador e a mesma forma de medir da linha de referência: o MTTR por OS extraído do CMMS. Nas 4 semanas de piloto nas linhas 2 e 5, o MTTR caiu de 7,4 para 3,6 horas, com a espera de peça despencando de 2,3 para 0,6 h/OS e o diagnóstico de 1,1 para 0,6 h/OS. A queda veio exatamente das etapas atacadas pelo plano, o que confirma a ligação entre ação e resultado, e não houve efeito colateral: o custo total de manutenção não subiu e os padrões de segurança LOTO foram mantidos. O ganho estimado é de R$ 528 mil/ano em recuperação de produção, validado pelo Financeiro, com payback de 2 meses sobre os R$ 19,5 mil investidos. Faltou pouco para a meta cheia de 3,5 h, e a confirmação nas demais linhas segue com a replicação iniciada em 23/11/2026.
C1 O resultado foi confirmado com dados? Compare o depois com a situação inicial.
Sim. Nas linhas-piloto (2 e 5), os dados do CMMS mostraram o MTTR caindo de 7,4 para 3,6 horas em 4 semanas, medido da mesma forma da linha de referência. A espera de peça caiu de 2,3 para 0,6 h/OS e o diagnóstico de 1,1 para 0,6 h/OS.
C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?
O piloto chegou a 3,6 h contra meta de 3,5 h, ou seja, praticamente toda a meta já no primeiro teste. O ganho estimado é de R$ 528 mil/ano em recuperação de produção, validado pelo Financeiro, com payback de 2 meses e investimento total de R$ 19,5 mil, abaixo dos R$ 25 mil aprovados.
C3 As ações executadas explicam o resultado? Houve efeito colateral em outro indicador?
Sim: a queda do MTTR veio justamente das etapas atacadas pelo plano, espera de peça e diagnóstico, o que liga o resultado às ações e não ao acaso. Não houve efeito colateral: o custo total de manutenção não aumentou e os padrões de segurança LOTO foram mantidos integralmente.
C4 Se a meta não foi atingida (total ou parcialmente), o que a verificação mostrou?
A meta foi quase integralmente atingida no piloto (3,6 h contra 3,5 h). A verificação mostrou que o que falta depende de consolidar a rotina nas linhas 1, 3 e 4, em replicação desde 23/11/2026, e do painel semanal de MTTR ainda em implantação, itens que entram no acompanhamento do próximo giro.
Agir
Padrão publicado, carta de controle simples e dona do processo definida, para o ganho não evaporar.
Para o resultado não escorrer de volta, o novo jeito de trabalhar virou padrão publicado no GED: POP de diagnóstico padronizado, instrução de gestão de kits e estoque mín/máx e instrução revisada de apontamento da OS no CMMS, todos vinculados às ordens de serviço. O MTTR passou a ser acompanhado mensalmente em carta de controle simples no CMMS, com meta de até 3,5 h e limite de alerta de 4,6 h, ao lado da disponibilidade (mínimo de 95%) e dos indicadores de rotina: espera de peça, kit completo, aderência aos guias e nota do 5S. O plano de reação define os sinais de alerta e um fluxo de 5 passos por tipo de causa, com prazos de 24 horas a 5 dias e escalonamento à coordenação e à gerência se o desvio persistir. A dona do processo é Patrícia Souza, da Coordenação de Manutenção, que assume em 11/12/2026 com acompanhamento do líder do projeto por 90 dias. A principal lição fica registrada: toda ação nasce de causa comprovada por dados, e o piloto nas piores linhas prova o conceito antes de escalar. O próximo giro do ciclo mira a manutenção preditiva por sensoriamento.
A1 O novo jeito de trabalhar foi padronizado? (POP / instrução de trabalho)
Sim. A padronização gerou três documentos publicados no GED e treinados com as equipes: POP-MAN-014 (roteiro padronizado de diagnóstico), IT-ALM-007 (gestão de kits e estoque mín/máx de itens críticos) e IT-MAN-021 (apontamento de status da OS no CMMS, revisado), todos vinculados às ordens de serviço.
A2 Como o resultado será monitorado daqui pra frente — e quem é o dono do processo?
O MTTR é acompanhado mensalmente em carta de controle simples no CMMS (meta até 3,5 h, limite de alerta 4,6 h), junto com a disponibilidade (mínimo 95%) e os indicadores de rotina: espera de peça até 0,7 h/OS (semanal), OS com kit completo em pelo menos 95%, aderência aos guias de pelo menos 90% (auditoria de 10 OS/mês) e auditoria 5S com nota mínima de 85 pontos. A dona do processo é Patrícia Souza (Coordenação de Manutenção), a partir de 11/12/2026, com acompanhamento do líder Thiago Ramos por 90 dias, até mar/2027.
A3 Qual o plano de reação se o indicador voltar a piorar?
O plano de reação define os gatilhos: um mês acima de 4,6 h, dois meses consecutivos acima da meta ou seis pontos seguidos subindo na carta. Disparado o sinal, roda um fluxo de 5 passos conforme o ramo da causa (peça, diagnóstico, execução ou deslocamento), com prazos de 24 horas a 5 dias, verificação de eficácia em 30 dias e escalonamento à Coordenação de Manutenção e, se o desvio persistir por 60 dias, à Gerência Industrial.
A4 Quais lições ficaram, onde a melhoria pode ser replicada — e qual o próximo giro do ciclo?
As lições: toda ação deve nascer de causa comprovada por dados, nada de lista de desejos, e o piloto nas piores linhas serve de prova antes de escalar. A melhoria validada nas linhas 2 e 5 já está sendo replicada nas linhas 1, 3 e 4 desde 23/11/2026, e os resultados serão revisados com a Gerência Industrial em fev/2027. O próximo giro do ciclo mira a manutenção preditiva por sensoriamento, deixada de fora deste primeiro giro de propósito.
No piloto nas linhas 2 e 5, o MTTR (tempo médio de reparo) caiu de 7,4 para 3,6 horas em 4 semanas, com a espera de peça caindo de 2,3 para 0,6 h/OS e o diagnóstico de 1,1 para 0,6 h/OS. O time da Manutenção, observando o trabalho no próprio local, mira MTTR de 3,5 h (−49%), recuperando R$ 528 mil/ano em produção com payback de 2 meses e apenas R$ 19,5 mil investidos.
Pronto pra girar o seu ciclo?
Use este case como referência de profundidade — descreva com fatos e números, comprove a causa com evidência, confirme o ganho e padronize.