Kaizen não é coisa de indústria.

P1 Qual é o problema, em números? Onde ocorre e desde quando? Qual o impacto para a área e para o cliente?

Entre jan/2025 e jun/2026, o CD São Paulo expediu 48 mil pedidos/mês com taxa média de erro de separação de 2,8%, com picos de 3,9% em períodos promocionais: cerca de 1.340 pedidos com erro por mês. O problema custa R$ 74 mil/mês (R$ 888 mil/ano) em reentregas, devoluções e ressarcimentos, gera 210 reclamações/mês e derruba o OTIF (entregas completas e no prazo) para 91%.

P2 Quem sofre com o problema e por que resolvê-lo agora é importante?

O cliente final quer receber exatamente o que comprou, e o cliente B2B exige pedido completo e no prazo (OTIF ≥ 96%). Faturamento e SAC cobram menos reentregas e ressarcimentos, com o custo mensal caindo para no máximo R$ 26 mil. Resolver agora importa porque o erro está mais de 3 vezes acima da referência interna de 0,8% e piora nos picos promocionais.

P3 Qual é a situação atual, com dados históricos?

A folha de verificação cobriu 100% dos cerca de 2.200 pedidos/dia entre 10/08 e 11/09/2026, com definição clara do que conta como erro, e confirmou a taxa de 2,8% (cerca de 1.340 pedidos/mês). A estratificação por turno, rua, SKU e tipo de item mostrou concentração em itens fracionados (58% dos erros) e no turno noturno (47%), nos modos item trocado e quantidade divergente.

P4 Qual é a meta do projeto? (objetivo + valor + prazo)

Reduzir a taxa de erro de separação de 2,8% para 1,0% (queda de 64%) até 11/12/2026, mantendo a produtividade de separação (linhas/hora) e o prazo de expedição atuais. Com isso, o custo de reentrega deve cair de R$ 74 mil/mês para R$ 26 mil/mês e o OTIF subir de 91% para 96%.

P5 Qual é o escopo? Quem participa da equipe e quem patrocina o projeto?

O escopo cobre separação, conferência e expedição do CD São Paulo nos 3 turnos; ficam de fora os demais CDs (fase 2), o transporte e o redesenho do WMS. A equipe é liderada por Thiago Ramos (Logística/Qualidade), com Douglas Ferreira (Separação, turno 3), Camila Nunes (Sistemas/WMS) e André Lopes (Inventário/Conferência), apoio de Renata Sales (Gerência do CD SP) e patrocínio de Marcos Vilela (Diretoria de Operações Logísticas). O orçamento aprovado é de R$ 30 mil.

P6 Quais são as causas potenciais do problema?

O Ishikawa levantou causas em mão de obra (rotatividade no turno 3, conferência feita de memória), método (picking por descrição sem scan, sem conferência cega), máquina (WMS sem trava de quantidade), material (embalagens fracionadas semelhantes) e meio ambiente (SKUs parecidos em endereços vizinhos). A equipe votou e priorizou 5 causas, lideradas por picking sem scan (7 votos).

P7 Quais causas-raiz foram priorizadas e comprovadas — e com qual evidência?

Duas causas-raiz foram comprovadas com medição direta no Gemba. Causa A: scan de código de barras desativado no picking desde 2023, sem revisão; ao reativar o scan na rua 7, o erro caiu de 4,1% para 1,2% na semana do teste. Causa B: metas de turno que medem só velocidade, sem trava de quantidade no coletor; com a confirmação de quantidade ativada no turno 3, as divergências caíram 61%, e os separadores mais rápidos apresentavam 2,3 vezes mais divergências. Juntas, elas explicam os modos item trocado (43,1%) e quantidade divergente (30,0%), ou seja, 73,1% dos 1.340 erros/mês.

P8 Qual é o plano de ação (5W2H) para atacar as causas-raiz?

O 5W2H reuniu 5 ações imediatas e 2 projetos: reativar o scan obrigatório e a confirmação de quantidade no WMS (custo zero, Camila Nunes, out/2026), identificação por cor e reorganização de endereços nas ruas 5 a 9 (R$ 14,8 mil, Douglas Ferreira, nov/2026), conferência cega (André Lopes, nov/2026), indicador de erro por turno com feedback diário e governança das parametrizações do WMS. Cada ação tem dono e prazo, e o custo total de R$ 27,4 mil ficou dentro do orçamento de R$ 30 mil.

D1 As ações do plano foram executadas conforme previsto? O que foi feito, por quem e quando?

Sim, as ações do plano foram executadas no piloto das ruas 5 a 9, de 19/10 a 20/11/2026. Camila Nunes reativou o scan obrigatório e a confirmação de quantidade no WMS (custo zero), Douglas Ferreira implantou a identificação por cor e a reorganização de endereços (R$ 14,8 mil) e André Lopes colocou a conferência cega e o indicador de erro por turno em rotina.

D2 Houve desvios ou ajustes em relação ao plano? Quais e por quê?

Houve um ajuste de percurso: no início do piloto, parte dos separadores do turno noturno pulava a confirmação de quantidade. A liderança reforçou o treinamento no próprio posto de trabalho e as etiquetas de cor foram plastificadas para resistir ao manuseio, sem mudar o plano, os números nem o orçamento.

D3 Quem foi treinado ou comunicado sobre as mudanças? Como?

Todos os separadores e conferentes do CD, nos 3 turnos, foram treinados nos padrões atualizados (POP-LOG-014, POP-LOG-021 e IT-LOG-007) até 04/12/2026, com lista de presença assinada. As mudanças também foram comunicadas nas reuniões diárias de turno e no quadro de gestão à vista.

D4 Quais evidências registram a execução?

A execução ficou registrada em fotos de antes e depois das ruas 5 a 9, nos logs do WMS mostrando scan e confirmação de quantidade ativos, na folha de verificação diária de erros por turno e nos registros de treinamento assinados.

C1 O resultado foi confirmado com dados? Compare o depois com a situação inicial.

Sim. Nas ruas 5 a 9, medindo do mesmo jeito de antes, o erro caiu de 4,1% para 1,3% na terceira semana do piloto, e a produtividade recuou só 1,8%, dentro do limite de 3%. O critério de sucesso segue em acompanhamento: erro semanal ≤ 1,0% por 4 semanas consecutivas.

C2 A meta foi atingida — ou quanto dela? Qual o ganho obtido (no indicador e, se possível, em R$)?

No piloto, a meta de 1,0% ficou quase alcançada: 1,3% na semana 3, partindo de 4,1%. Em escala, o ganho é reduzir o erro do CD de 2,8% para 1,0% e economizar R$ 576 mil/ano em reentregas, devoluções e ressarcimentos, número validado com o Financeiro em 03/07/2026, com payback de 3 meses. As reclamações devem cair de 210 para cerca de 75/mês.

C3 As ações executadas explicam o resultado? Houve efeito colateral em outro indicador?

Sim: a queda do erro coincidiu com a ativação do scan e da confirmação de quantidade, exatamente as duas causas-raiz comprovadas no Planejar. O único efeito colateral foi a queda de 1,8% na produtividade de separação, dentro do limite de 3% combinado com a operação, e o prazo de expedição não foi afetado.

C4 Se a meta não foi atingida (total ou parcialmente), o que a verificação mostrou?

A meta plena de erro ≤ 1,0% em todo o CD ainda não foi verificada, porque o piloto cobriu apenas as ruas 5 a 9. A expansão para o CD inteiro começou em 23/11/2026, e a taxa consolidada será confirmada na carta de controle semanal até o encerramento em 11/12/2026; o que faltar volta para o próximo giro do ciclo.

A1 O novo jeito de trabalhar foi padronizado? (POP / instrução de trabalho)

Sim. O POP-LOG-014 (picking de fracionados) e o POP-LOG-021 (conferência cega) foram atualizados e a instrução IT-LOG-007 (organização de endereços) foi publicada, com 100% dos separadores e conferentes treinados até 04/12/2026. As travas de scan e de confirmação de quantidade ficaram registradas como configuração padrão do WMS, que só muda com aprovação da gerência.

A2 Como o resultado será monitorado daqui pra frente — e quem é o dono do processo?

O indicador segue em carta de controle semanal, cobrindo cerca de 11 mil pedidos por semana, no quadro de gestão à vista, com erro por turno e por separador atualizado diariamente. A auditoria em camadas verifica os 4 pontos críticos (scan ativo, confirmação de quantidade, endereços organizados e conferência cega): líder de turno toda semana e gerência todo mês. Renata Sales, Gerente de Operações do CD SP, é a dona do processo a partir de 11/12/2026, com acompanhamento do líder do projeto por 90 dias, até mar/2027.

A3 Qual o plano de reação se o indicador voltar a piorar?

O plano de reação define 4 gatilhos: ponto acima do limite superior da carta, 7 pontos seguidos acima da linha central, tendência de 6 pontos subindo ou taxa semanal acima de 1,0%. O fluxo é verificar em 15 minutos, conter em 2 horas, diagnosticar em 24 horas e corrigir, escalando à gerência em 24h e ao patrocinador se o desvio persistir por 2 ciclos.

A4 Quais lições ficaram, onde a melhoria pode ser replicada — e qual o próximo giro do ciclo?

A principal lição: mudanças emergenciais de parametrização de sistema não podem ficar invisíveis, por isso foi criada uma rotina trimestral de revisão das configurações do WMS. A melhoria será replicada nos demais centros de distribuição na fase 2, e o próximo giro do ciclo ataca o item faltante (187 erros/mês), terceiro modo de falha do Pareto.